Één man. Nul medewerkers. 1,8 miljard omzet. Claude deed de klantenservice.
Er is een term die de techwereld al jaren rondgooit: de AI-unicorn. Een bedrijf van meer dan een miljard dollar omzet, zonder noemenswaardige personeelskosten, draaiend op AI. Tot voor kort bleef het een gedachte-experiment. Medvi heeft het eerste bewijs geleverd dat het geen fictie meer is.
Ik las dit verhaal op een zaterdagochtend en moest het twee keer doorlezen voordat ik het geloofde. Matthew Gallagher startte Medvi in 2024 met 20.000 dollar op zak, geen team, geen investeerders, in een markt voor GLP-1-afslankmedicatie die al vol zat met gevestigde spelers. Twee jaar later boekte hij 410 miljoen dollar omzet, 63 miljoen dollar winst, en een terugkerende jaarlijkse omzet van 1,8 miljard dollar. Zijn eerste medewerker was zijn jongere broer, aangenomen op het moment dat deze AI-machine al lang draaide.
Het verhaal is controversieel. De groei rustte deels op een netwerk van naar schatting 800 nep-doktersprofielen op Facebook die GLP-1-medicatie aanprezen voor commissies van 175 tot 300 dollar per nieuwe klant. Gallagher zegt dat het juridisch door de beugel kon. Misschien. Maar mensen met gezondheidsvragen kochten medicatie op basis van niet-bestaande medische autoriteit. De ethiek van de distributie is niet de les hier. Die is de waarschuwing.
Toch maak ik hier het hoofdartikel van. Niet vanwege het ethische debat, maar vanwege de infrastructuur erachter. Medvi laat zien dat er nu al een blauwdruk ligt voor een miljardenbedrijf dat wordt aangestuurd door één persoon met een team AI-agents.
Distributie als fundament - uitbesteden in plaats van zelf bouwen
Gallagher bouwde geen bedrijf in de traditionele zin. Hij bouwde een routekaart. Medvi is geen farmaceutisch bedrijf en geen kliniekketen. Het werkt samen met partijen als CareValidate en OpenLoop die artsen, apotheken, recepten en verzending regelen. Medvi zelf doet één ding: klanten binnenhalen. Daarvoor koos Gallagher een van de oudste groeimodellen op het consumenteninternet, gebruikers betalen om nieuwe gebruikers aan te brengen. Denk aan PayPal dat tien dollar gaf voor aanmelden en tien dollar voor doorverwijzen. Medvi bouwde een affiliateprogramma dat zo aantrekkelijk was dat distributeurs er fanatieke promotors van werden. Concurrenten zoals Hims en Hers draaien 2,5 miljard dollar omzet per jaar, maar met 2.500 medewerkers. Medvi deed 410 miljoen met nul. Dat is geen beetje efficiënter. Dat is een ander regime.
De AI-fist aanpak
Iedereen die ooit boven de tien medewerkers heeft geschaald weet: zodra distributie werkt, worden infrastructuur en operaties de bottleneck. Gallagher loste dat op door overal AI als uitgangspunt te nemen. Claude, Replit en Cursor voor de website. ElevenLabs voor inkomende spraakondersteuning. CareValidate en OpenLoop voor de medische en regelgevende lagen. Zelfstandig werkende AI-processen voor alles wat herhalend genoeg was om te automatiseren. Geen organogram. Alleen een routekaart. Elke functie die normaal een medewerker vereist, werd omgezet in een externe leverancier of een geautomatiseerde workflow.
Beperkingen zijn een zegen
Gallagher had eerder WatchGang gerund, een horloge-abonnementsbedrijf met 60 medewerkers, zeven jaar lang. Die ervaring leerde hem de verborgen kosten van teams: het aantal mensen wordt de standaardoplossing voor elk probleem dat opduikt. Tools krijgen nooit echt de kans om te bewijzen wat ze kunnen, want er is altijd iemand die het gewoon op de oude manier doet. Zijn budget van 20.000 dollar was dan ook geen beperking. Het was een dwingend kader. Meer kapitaal had AI-gedreven denken misschien verhinderd. Weinig geld dwong hem te automatiseren of om te vallen.
Groeimotoren moderne bedrijven
Voor velen is Medvi niet het “pure” AI-Unicorn bedrijf. Sommige founders zien dit verhaal als een online scam. Die discussie laat ik hier liggen. Maar het playbook staat er los van: distributie als kernvoordeel, affiliates als groeimotor, AI als orkestratielaag in plaats van als tool. Die drie ideeën sijpelen al door in hoe moderne bedrijven worden gebouwd. Je hoeft het niet eens te zijn met hoe het is gedaan om te begrijpen wat er is gedaan.
De vraag die dit oproept
Ik stel in adviessessies regelmatig deze vraag aan organisaties: teken maar eens een routing map van je eigen organisatie. Niet een organogram, maar een kaart van de taken die elke week terugkomen, met daarbij de vraag wie er nu energie aan besteedt en waarom dat per se een mens moet zijn. De meeste organisaties zijn verbaasd hoeveel van hun dagelijkse werk al een patroon volgt dat geautomatiseerd zou kunnen worden. Maar omdat er altijd iemand was die het deed, heeft niemand ooit de vraag gesteld.
Gallagher hoefde niet te bewijzen dat hij serieus was door mensen aan te nemen. Dat was zijn voorsprong. Welk ego zit er in jouw organisatie in de weg?
